Pesquisa recente liderado pelo professor Mark Ma da Pitt e pelo estudante de pós-graduação Yuye Ding lança luz sobre as razões complexas por trás das decisões dos líderes organizacionais de forçar os funcionários a voltarem a trabalhar no escritório. E acontece que as motivações dos gestores divergem significativamente dos objectivos comummente declarados de melhoria da produtividade e do desempenho financeiro.
Ma me contou em uma entrevista que o impulso para mais trabalho no escritório está mais estreitamente associado aos desejos de controlo dos gestores e a uma tendência para atribuir o mau desempenho organizacional à força de trabalho, em vez de estratégias baseadas em evidências destinadas a aumentar o valor corporativo.
Relatórios de organizações como Hubstaffetachinharevelam que o trabalho remoto pode levar a maior eficiência e produtividade, desafiando a suposição de que a presença física no escritório é inerentemente mais produtiva. Além disso, insights deMcKinseyeAquentedestacam que os modelos remotos e híbridos bem executados promovem equipes de alto desempenho e apoiam a diversidade e a inovação em comparação com os modelos presenciais.
No entanto, a imposição de mandatos rígidos e de cima para baixo de retorno ao cargo sem o consenso dos funcionários pode ter efeitos prejudiciais, incluindo aumento da rotatividade e diminuição do moral, conforme descrito noManual de retorno ao escritório da McLean and Companyeoutras pesquisas da indústria.
O estudo de Ma investiga mais profundamente as motivações por trás das decisões entre as empresas do S&P 500 de pressionar pelo trabalho em escritório em tempo integral. A investigação não encontra uma ligação significativa entre as participações financeiras dos CEO nas suas empresas e a implementação de tais políticas, sugerindo que os incentivos financeiros podem não ser o principal impulsionador destas decisões.
Estarão os gestores a utilizar mandatos de regresso ao cargo como uma táctica de diversão, para transferir a culpa pelo mau desempenho organizacional para longe das deficiências estratégicas ou de gestão e para a força de trabalho? Ma e Ding encontram apoio para esta hipótese numa correlação entre mandatos de regresso ao cargo e fraco desempenho das ações. Isto pode indicar que tais mandatos servem como desculpa para o mau desempenho para os accionistas e para o mercado, apesar da sua eficácia questionável na abordagem das causas profundas do mau desempenho.
A investigação também sugere que os mandatos de regresso ao cargo reflectem um desejo de certos líderes de reafirmar o controlo e a autoridade dentro da organização. Isto é particularmente verdade nos casos em que os CEO apresentam um comportamento de procura de poder, conforme medido pela diferença entre a remuneração do CEO e o salário do próximo executivo mais bem pago.
Um aspecto fundamental da análise envolve a satisfação dos funcionários. O estudo aproveita dados extensos de plataformas como o Glassdoor para avaliar as repercussões das ordens de retorno ao escritório no sentimento dos funcionários. As conclusões revelam uma deterioração notável na satisfação no trabalho, no equilíbrio entre vida pessoal e profissional e nas percepções da gestão de topo após a implementação dos mandatos de regresso ao cargo. Estes resultados desafiam a sabedoria convencional de que o trabalho no escritório melhora a colaboração e a cultura da empresa, sugerindo, em vez disso, que tais mandatos têm maior probabilidade de prejudicar o moral dos funcionários e a harmonia organizacional.
Os mandatos de regresso ao escritório reforçam inerentemente a produtividade da empresa e o valor para os accionistas? Ma e Ding não encontraram nenhuma evidência significativa de que sim. Esta revelação mina criticamente outro argumento fundamental a favor da proibição do trabalho remoto.
O estudo ilustrapreconceitos cognitivosinfluenciando as decisões de liderança em relação às políticas de retorno ao cargo, particularmente o preconceito do status quo e o preconceito de confirmação. O preconceito do status quo induz os líderes a aderirem a modelos familiares centrados no escritório, apesar das evidências que apoiam a eficácia de acordos de trabalho alternativos. Esta inclinação para o que é familiar pode fazer com que os líderes ignorem as necessidades em evolução da força de trabalho e as tendências emergentes no local de trabalho, potencialmente sufocando a inovação e a adaptabilidade nas suas organizações.
O viés de confirmação agrava ainda mais os desafios de tomada de decisão, à medida que os líderes reconhecem seletivamente informações que reforçam as suas noções preconcebidas sobre modelos de trabalho. Isto leva a decisões que favorecem as crenças pessoais em detrimento da análise objetiva de dados abrangentes.
Os insights deste estudo oferecem uma perspectiva baseada em pesquisas para desafiar e reconsiderar a eficácia e as motivações por trás dos mandatos de retorno ao cargo. À medida que navegamos no mundo pós-pandemia, é fundamental compreender os impactos diferenciados das decisões de retorno ao escritório na satisfação dos funcionários e no desempenho organizacional.
Este conhecimento permite-nos defender acordos de trabalho mais baseados em evidências, flexíveis e inclusivos, que se alinhem tanto com o bem-estar dos funcionários como com os objectivos organizacionais. Ao aproveitar estes conhecimentos, as organizações criarão ambientes de trabalho propícios à realização dos colaboradores e ao sucesso organizacional, desafiando o status quo e abraçando o potencial dos modelos de trabalho flexíveis.
Gleb Tsipursky atua como CEO da consultoria de trabalho híbridoEspecialistas em prevenção de desastres. Ele é o autor deRetornando ao escritório e liderando equipes híbridas e remotas.
